kenmerken van wantrouwen

10 kenmerken van wantrouwen op het werk

Wantrouwen op het werk is vaak lastig te herkennen. Zowel voor het management als voor teamleden is het niet altijd duidelijk wat er speelt. Als je oppervlakkig kijkt, lijkt het allemaal net iets te positief. Men is net iets té betrokken of de verhalen zijn net té rooskleurig, terwijl de werksfeer toch niet prettig aanvoelt.

Wantrouwen en angst

Een cultuur van wantrouwen kan op termijn omslaan in een angstcultuur. Toch zijn er wezenlijke verschillen tussen deze culturen. Wantrouwen vindt zijn oorzaak in onmacht, terwijl angst zijn oorzaak vindt in machtsmisbruik.

macht!

In dit geweldige boek reflecteert Oscar David op macht. Hij vertelt niet alleen wat macht is, maar nodigt de lezer uit om te onderzoeken wat zijn relatie tot macht is. 

Wanneer maak je gebruik van je macht en wanneer geef je macht uit handen? Hoe verslavend is macht en is iedereen daar gevoelig voor?

Je kunt zijn deel over macht 3.0 één op één inzetten om het vertrouwen op het werk te vergroten.

Een machtig boek!

Onmacht in organisaties

In een onmachtige organisatie zie je dat iedereen zijn best doet. De leidinggevende is echter met zijn team in een fuik gezwommen en onder de noemer van kwaliteitscontrole worden allerlei instrumenten de organisatie of afdeling ingevoerd. 

De instrumenten worden echter niet gebruikt om de kwaliteit van de diensten te verbeteren, maar ze worden ingezet om de werkzaamheden van de medewerkers te controleren. De leidinggevende heeft behoefte aan grip en controle en raakt daarmee het vertrouwen in zijn team kwijt. 

Deze onmacht ligt aan de basis van wantrouwen op het werk en is te herkennen aan onderstaande kenmerken.

10 kenmerken van wantrouwen op het werk:

  1. Gebrek aan betrokkenheid
  2. Medewerkers delen alleen positieve verhalen;
  3. Mails met cc aan de leidinggevende;
  4. Team vraagt overal toestemming voor;
  5. Team participeert weinig in vergaderingen;
  6. Ja-zeggers en nee-doeners
  7. Besluiten worden zonder het team genomen;
  8. Men houdt crusciale informatie achter;
  9. Roddel en achterklep;
  10. Buitensluiting.

1. Gebrek aan betrokkenheid

Medewerkers tonen geen betrokkenheid bij het werk. Men doet wat er wordt gevraagd en er zijn weinig initiatieven om het eigen werk te verbeteren of interessanter te maken.

Er is geen tijd en ruimte voor gezelligheid. Men heeft het idee dat plannen en creativiteit niet op prijs wordt gesteld. Het kan allemaal heel effectief en efficiënt overkomen, maar de bezieling mist.

2. Medewerkers delen alleen positieve verhalen

Het klinkt vreemd, maar als medewerkers aan leidinggevenden of bestuursleden (en soms ook andere collega’s) alleen positieve verhalen vertellen, is er iets grondig mis in een organisatie.

Het is een duidelijk kenmerk van het niet met de eigen mening of kwetsbaarheid naar buiten durven komen. Betrokken medewerkers geven kritiek met als doel de organisatie of afdeling te verbeteren. 

Als er een sfeer van wantrouwen heerst, wordt de bedoeling van kritiek in twijfel getrokken.

n een cultuur waarin men elkaar niet vertrouwt, praat men elkaar naar de mond. Men vertelt niet wat er echt speelt of wat men werkelijk denkt. In teamvergaderingen gaat men niet meer bij zichzelf te rade, maar men zegt wat de voorzitter of leidinggevende graag zou willen horen.

Het effect van deze façade is dat niemand elkaar meer echt vertrouwd. Men heeft pijnlijk ervaren dat het geven van feedback wordt ervaren als het uiten van kritiek.

3. Mails met cc aan de leidinggevende

Als een leidinggevende veel mails ontvangt die niet rechtstreeks aan hem zijn gericht, voelen medewerkers zich vaak onveilig. 

Er zijn leidinggevenden die het normaal vinden dat ze in iedere mail worden meegenomen. Zij vinden dat zelfs prettig; op die manier weten ze precies wat er gaande is.

Behalve het feit dat het tegenovergestelde waarschijnlijk waar is, spreekt deze houding van een overmatige behoefte om in control te zijn. Het team voelt dit ook, ervaart dit als wantrouwen en dekt zich bij voorbaat al in. Het informatiegehalte van deze mails is dan ook vaak twijfelachtig.

Een onbedoeld effect is dat de medewerker aan wie de mail is gericht zich ook onveilig voelt. Waarom zou de persoon die de mail stuurt dit doen?  Professor De Cremer heeft hier in 2017 onderzoek naar gedaan.

4. Overal toestemming voor vragen

Als medewerkers overal toestemming voor willen hebben, getuigt dit vaak ook van een gebrek aan vertrouwen.

Vaak is toestemming niet eens nodig en heeft een leidinggevende er genoeg aan om geïnformeerd te worden.

5. Geen of weinig participatie tijdens vergaderingen

Een team of afdeling waar wantrouwen heerst, kiest zoveel mogelijk voor veiligheid. Als mensen het idee hebben dat het maken van fouten negatieve consequenties kan hebben, zal men op vergaderingen niet snel de nek uitsteken.

Als er wantrouwen is tussen teamleden onderling, kunnen vergaderingen overheerst worden door één persoon. Daarom is het van belang te onderzoeken waarom mensen niet deelnemen aan een vergadering.
In het algemeen zullen stille mensen op den duur ook meedoen aan vergaderingen, als men zich maar veilig genoeg voelt.

6. Ja-zeggers en nee-doeners

Als mensen niet doen wat er van ze wordt gevraagd, hoeft dit niet altijd een teken te zijn van onwil. Het kan zijn dat besluiten of ideeën niet uitvoerbaar blijken. In een sfeer van wantrouwen wordt dit  niet goed besproken. 

7. Besluiten worden zonder het team genomen

Als de inbreng van teamleden niet groot is, heeft een leidinggevende de neiging om ‘dan maar’ besluiten zonder het team te nemen. Maar een leidinggevende kan ook de neiging hebben om de aanbevelingen van een werkgroep te overrulen met zijn eigen standpunt. Dat dit wantrouwen in de hand werkt is vanzelfsprekend.

Het nemen van beslissingen zonder team getuigt van ongelijkwaardigheid en wantrouwen op het werk.

8. Achterhouden van cruciale informatie

Kenmerkend voor onveilige situaties is dat macht ingezet wordt om een positie te verstevigen of te stabiliseren. Het feit dat de ene persoon iets weet dat bij de anderen nog niet bekend is, kan een vals gevoel van veiligheid geven bij de persoon die over de informatie beschikt. 

Leidinggevenden maken hier soms gebruik van. “Wat ik je nu vertel, zeg ik je in vertrouwen…” begint zo’n zin dan. Bewust of onbewust is de leidinggevende op dat moment bezig om een bondje te sluiten met één persoon en is er bij de rest weer een zaadje van wantrouwen geplant.

9. Roddel en achterklap

In onveilige situaties is vaak sprake van roddel en achterklep. Soms is dit zelfs de oorzaak van wantrouwen op het werk. 

Als men het gevoel heeft dat er achter de rug over je wordt gepraat, neemt het gevoel van wantrouwen toe. 

10. Buitensluiting

Buitensluiten is altijd pijnlijk, vooral als het uit onmacht of onvriendelijkheid gebeurt.

Niet willen samenwerken met een teamlid, getuigt niet altijd van buitensluiting. Het kan zijn dat iemand niet goed functioneert en daarom ‘functioneel’ wordt buitengesloten.

Het is voor iedereen minder pijnlijk als dit besproken kan worden, maar dit is onmogelijk als er een sfeer van wantrouwen heerst.

Wat is het effect van wantrouwen op het werk?

Wantrouwen keert zich op alle fronten tegen de organisatie. 

Wantrouwen op het werk houdt zichzelf in stand. De betrokkenheid van de medewerkers is laag. Een leidinggevende voelt zich hierdoor genoodzaakt om te controleren of de medewerkers doen wat er van hen wordt verwacht. De controlemaatregelen worden door de werknemers geïnterpreteerd als een gebrek van vertrouwen, waardoor de betrokkenheid afneemt. 

Het effect is dat je in een vicieuze cirkel terecht komt waarin het wantrouwen van de werknemers net zo groot kan worden als het wantrouwen van de leidinggevende.

Slim vertrouwen

Zoals je van Covey kunt verwachten is dit een boek waar je direct mee uit de voeten kunt. Het is een gids voor leidinggevenden die willen werken aan vertrouwen in hun team.

Covey leert je om mensen en situaties te analyseren en om ‘slimme’ beslissingen te nemen. 

Slim vertrouwen is zeker niet hetzelfde als blind vertrouwen. Vertrouwen en betrouwbaarheid gaan altijd samen. Dat geldt zowel voor leiders als voor teamleden. 

Het boek is prettig leesbaar en staat vol inspirerende verhalen van moedige mensen.

Wantrouwen omzetten in vertrouwen

Het vergroten van vertrouwen is niet altijd even makkelijk als er al langere tijd sprake is van wantrouwen in een organisatie. De suggesties die ik hieronder doe, zijn zeker geen wondermiddelen, maar zullen op termijn wel bijdragen aan een groter vertrouwen. 

Wees eerlijk
Eerlijkheid is het fundament van vertrouwen. Dit ligt voor de hand, maar soms is het lastig. Maak er een gewoonte van om de waarheid te spreken en ook geen leugentjes om bestwil te verkondigen. 

Geef toe als je iets niet weet
Dit is ook een vorm van eerlijkheid en het wordt altijd gewaardeerd. Iets niet weten is iets anders dan dom overkomen; feitelijk komt het dommer over als je iets stellig beweert dat achteraf niet waar blijkt te zijn. 

Geef toe dat je een fout hebt gemaakt
Niet toegeven dat je een fout hebt gemaakt, is misschien wel een grotere fout dan de fout die je hebt gemaakt. 

Doe wat je belooft
Als je beloftes niet nakomt, vragen mensen zich af of je dit vaker doet. Doen wat je belooft, is een uiting van integriteit. 

Doe wat je moet doen
Sommige mensen hebben er een handje van om taken die zij moeten doen door te schuiven naar iemand anders. Niet doen!

Vertel wat je denkt
Dit geeft transparantie. Je geeft mensen de ruimte om deel te zijn van jouw denkwijze zonder dat het direct je mening is. Je geeft iedereen de gelegenheid erop in te haken met eigen gedachtes.

Geef vertrouwen
Vertrouwen geven is vertrouwen ontvangen.

Stel vragen
Stel vragen, omdat je het wilt begrijpen en niet om te oordelen.

Luister!
Geef mensen de kans om zich te uiten en luister écht naar wat ze te zeggen hebben.

Neem verantwoordelijkheid voor elkaar
Als iemand een fout maakt, is dit al vervelend genoeg. Een goed team deelt die verantwoordelijkheid en legt de schuld niet bij één persoon neer. 

Wil jij aan de slag met persoonlijke ontwikkeling?

Brein.tv - Albert Sonnevelt
Brein.tv - Albert Sonnevelt

Volg dan de cursussen over persoonlijke groei van Brein.TV

De cursussen worden gegeven door Albert Sonnevelt. Albert is coach van ondernemers en executives. Hij helpt mensen om hun onbenutte potentieel wakker te maken en een mooiere versie van zichzelf te worden.

Het niveau van de cursussen en workshops ligt hoger dan wat ik gewend ben van andere on-line trainingen. 

Voor nog geen € 20,00 per maand krijg je toegang tot het totale aanbod en met zijn niet goed geld terug garantie heb je 14 dagen de tijd om te kijken of het wat voor je is.