Wantrouwen op het werk is lastig te herkennen. Zowel voor het management als voor teamleden is het niet altijd duidelijk wat er speelt. Als je oppervlakkig kijkt, lijkt er niet veel aan de hand. De verhalen van de medewerkers klinken positief – misschien een beetje te rooskleurig, terwijl de werksfeer niet prettig aanvoelt.
Wantrouwen en angst
Een cultuur van wantrouwen kan op termijn omslaan in een angstcultuur. Toch zijn er wezenlijke verschillen tussen deze culturen.
Wantrouwen vindt zijn oorzaak in onmacht, terwijl angst zijn oorzaak vindt in machtsmisbruik.
macht!
In dit geweldige boek reflecteert Oscar David op macht. Hij vertelt niet alleen wat macht is, maar nodigt de lezer uit om te onderzoeken wat zijn relatie tot macht is.
Wanneer maak je gebruik van je macht en wanneer geef je macht uit handen? Hoe verslavend is macht en is iedereen daar gevoelig voor?
Je kunt zijn deel over macht 3.0 één op één inzetten om het vertrouwen op het werk te vergroten.
Een machtig boek!
Onmacht in organisaties
In een onmachtige organisatie zie je dat iedereen zijn best doet. De leidinggevende is echter met zijn team in een fuik gezwommen en onder de noemer van kwaliteitscontrole worden allerlei instrumenten de organisatie of afdeling ingevoerd.
De instrumenten worden echter niet gebruikt om de kwaliteit van de diensten te verbeteren, maar ze worden ingezet om de werkzaamheden van de medewerkers te controleren.
De leidinggevende heeft behoefte aan grip en controle en raakt daarmee het vertrouwen in – en van zijn team kwijt. Deze onmacht ligt aan de basis van wantrouwen en heeft onderstaande kenmerken (als jouw leidinggevende een controlefreak is kun je dit artikel lezen).
10 kenmerken van wantrouwen op het werk:
- Gebrek aan betrokkenheid;
- Medewerkers delen alleen positieve verhalen;
- Mails met cc aan de leidinggevende;
- Team vraagt overal toestemming voor;
- Team participeert weinig in vergaderingen;
- Ja-zeggers en nee-doeners;
- Besluiten worden zonder het team genomen;
- Men houdt cruciale informatie achter;
- Roddel en achterklap;
- Buitensluiting.
1. Gebrek aan betrokkenheid
Medewerkers tonen geen betrokkenheid bij het werk. Men doet wat er wordt gevraagd en er zijn weinig initiatieven om het eigen werk te verbeteren of interessanter te maken.
Er is geen tijd en ruimte voor gezelligheid. Men heeft het idee dat plannen en creativiteit niet op prijs worden gesteld. Het kan allemaal heel effectief en efficiënt overkomen, maar de bezieling mist.
Boekrecensies:
2. Medewerkers delen alleen positieve verhalen
Het klinkt vreemd, maar als medewerkers aan leidinggevenden of bestuursleden (en soms ook andere collega’s) alleen positieve verhalen vertellen, is er iets grondig mis in een organisatie.
Dit is een duidelijk kenmerk van het niet met de eigen mening of kwetsbaarheid naar buiten durven komen.
In een cultuur waarin men elkaar niet vertrouwt, praat men elkaar naar de mond. Men vertelt niet wat er echt speelt of wat men werkelijk denkt. In teamvergaderingen gaat men niet meer bij zichzelf te rade, maar men zegt wat de voorzitter of leidinggevende graag zou willen horen.
Een betrokken medewerker geeft kritiek met als doel de organisatie of afdeling te verbeteren. Als er een sfeer van wantrouwen heerst, wordt de bedoeling van kritiek in twijfel getrokken. De kritische medewerker wordt beschouwd als iemand die niet trouw is aan zijn werkgever.
3. Mails met cc aan de leidinggevende
Er zijn leidinggevenden die het normaal vinden dat ze in iedere mail worden meegenomen. Zij vinden dat zelfs prettig; op die manier weten ze precies wat er gaande is.
Deze houding spreekt van een overmatige behoefte om in control te zijn. Het team voelt dit ook, ervaart dit als wantrouwen en dekt zich bij voorbaat al in. Het informatiegehalte van deze mails is vaak twijfelachtig.
Een onbedoeld effect is dat de medewerker aan wie de mail is gericht zich ook onveilig voelt. Waarom zou de persoon die de mail stuurt de leidinggevende informeren? Professor De Cremer heeft hier in 2017 onderzoek naar gedaan.
4. Overal toestemming voor vragen
Als medewerkers overal toestemming voor willen hebben, getuigt dit vaak ook van een gebrek aan (zelf)vertrouwen. Vaak is toestemming niet eens nodig en heeft een leidinggevende er zo nodig genoeg aan om geïnformeerd te worden.
5. Geen of weinig participatie tijdens vergaderingen
Een team of afdeling waar wantrouwen heerst, kiest zoveel mogelijk voor veiligheid. Als mensen het idee hebben dat het maken van fouten negatieve consequenties kan hebben, zal men op vergaderingen niet snel de nek uitsteken.
6. Ja-zeggers en nee-doeners
Als mensen het idee hebben dat er geen vertrouwen is, gaan ze zich daarnaar gedragen. Door ja te zeggen zijn ze sneller van het gezeur af.
7. Besluiten worden zonder het team genomen
Als de inbreng van teamleden niet groot is, heeft een leidinggevende de neiging om ‘dan maar’ besluiten zonder het team te nemen. Een leidinggevende kan ook de neiging hebben om de aanbevelingen van een werkgroep te overrulen met zijn eigen standpunt. Dat dit wantrouwen in de hand werkt, is vanzelfsprekend.
Als een leidinggevende alle beslissingen neemt zonder het team te betrekken, getuigt dit van ongelijkwaardigheid en wantrouwen op het werk.
8. Achterhouden van cruciale informatie
Kenmerkend voor onveilige situaties is dat macht ingezet wordt om een positie te verstevigen of te stabiliseren. Het feit dat de ene persoon iets weet dat bij de anderen nog niet bekend is, kan een vals gevoel van veiligheid geven bij de persoon die over de informatie beschikt.
Leidinggevenden maken hier soms gebruik van door één of twee medewerkers in vertrouwen te nemen. Bewust of onbewust is de leidinggevende op dat moment bezig om een bondje te sluiten en is er bij de rest weer een zaadje van wantrouwen geplant.
9. Roddel en achterklap
In onveilige situaties is vaak sprake van roddel en achterklap. Soms is dit zelfs de oorzaak van wantrouwen op het werk.
Als je het gevoel hebt dat er achter de rug over je wordt gepraat, neemt het gevoel van wantrouwen toe.
10. Buitensluiting
Buitensluiten is altijd pijnlijk, vooral als het uit onmacht of onvriendelijkheid gebeurt.
Je weet niet wat er speelt en waarom je wordt buitengesloten. Dit veroorzaakt twijfel en het zelfvertrouwen wordt aangetast. Heeft het te maken met je uiterlijk, je geaardheid of functioneer je niet goed? In een onveilig team wordt de reden niet besproken.
Wat is het effect van wantrouwen op het werk?
Wantrouwen op het werk houdt zichzelf in stand. De betrokkenheid van de medewerkers is laag. Een leidinggevende voelt zich hierdoor genoodzaakt om te controleren of de medewerkers doen wat er van hen wordt verwacht. De controlemaatregelen worden door de werknemers geïnterpreteerd als een gebrek van vertrouwen, waardoor de betrokkenheid afneemt.
Het effect is dat je in een vicieuze cirkel terecht komt waarin het wantrouwen van de werknemers ten opzichte van de leidinggevende net zo groot is als het wantrouwen van de leidinggevende naar het team.
Slim vertrouwen
Zoals je van Covey kunt verwachten is dit een boek waar je direct mee uit de voeten kunt. Het is een gids voor leidinggevenden die willen werken aan vertrouwen in hun team.
Covey leert je om mensen en situaties te analyseren en om ‘slimme’ beslissingen te nemen.
Slim vertrouwen is zeker niet hetzelfde als blind vertrouwen. Vertrouwen en betrouwbaarheid gaan altijd samen. Dat geldt zowel voor leiders als voor teamleden.
Het boek is prettig leesbaar en staat vol inspirerende verhalen van moedige mensen.
Wantrouwen omzetten in vertrouwen
Tips voor de leidinggevende
Het vergroten van vertrouwen is niet altijd even makkelijk als er al langere tijd sprake is van wantrouwen. Ga eerst op zoek naar de oorzaak en los dit op. Haal de angel eruit!
Pas als dit is gebeurd, kan men aan veiligheid en vertrouwen werken door het opvolgen van onderstaande adviezen.
Wees eerlijk
Eerlijkheid is het fundament van vertrouwen. Dit ligt voor de hand, maar soms is het lastig. Maak er een gewoonte van om de waarheid te spreken en ook geen leugentjes om bestwil te verkondigen.
Geef toe als je iets niet weet
Dit is ook een vorm van eerlijkheid en het wordt altijd gewaardeerd. Iets niet weten is iets anders dan dom overkomen; feitelijk komt het dommer over als je iets stellig beweert dat achteraf niet waar blijkt te zijn.
Geef toe dat je een fout hebt gemaakt
Niet toegeven dat je een fout hebt gemaakt, is misschien wel een grotere fout dan de fout die je hebt gemaakt.
Doe wat je belooft
Doen wat je belooft, is een uiting van integriteit. Het is beter geen belofte te doen dan iets te beloven wat je niet kunt waarmaken.
Doe wat je moet doen
Sommige mensen hebben er een handje van om taken die zij moeten doen door te schuiven naar iemand anders. Niet doen!
Vertel wat je denkt
Dit geeft transparantie. Je geeft mensen de ruimte om deel te zijn van jouw denkwijze zonder dat het direct je mening is. Je geeft iedereen de gelegenheid erop in te haken met eigen gedachtes.
Geef vertrouwen
Vertrouwen geven is vertrouwen ontvangen.
Stel vragen
Stel vragen, omdat je het wilt begrijpen en niet om te oordelen.
Luister!
Geef mensen de kans om zich te uiten en luister écht naar wat ze te zeggen hebben.
Neem verantwoordelijkheid voor elkaar
Als iemand een fout maakt, is dit al vervelend genoeg. Een goed team deelt die verantwoordelijkheid en legt de schuld niet bij één persoon neer.
Tips voor de werknemer
De organisatiecultuur is het resultaat van een optelsom, waar ook de werknemer een rol in speelt.
Een werknemer een radar in het geheel. Je kunt de organisatie misschien niet ombuigen, maar je kunt wel je invloed laten gelden.
In een organisatie met wantrouwen heb je misschien de neiging om bondgenoten te zoeken, zodat je samen kunt optrekken. Mijn ervaring is echter dat bondgenoten in een dergelijke werksfeer ook niet altijd te vertrouwen zijn.
Het enige is om aan je zelfvertrouwen en weerbaarheid te werken zodat de negativiteit van de organisatie minder invloed op je heeft. Bovendien is het makkelijker om naar ander werk te zoeken als je blaakt van zelfvertrouwen.
Een paar tips:
Weet waar je voor staat
Ontdek waarom je onvoldoende in jezelf gelooft en wat je aan het twijfelen maakt.
Leef naar jouw waarden
Je leven is veel te kort om naar de pijpen van anderen te dansen. Ontdek hoe je het meeste uit je leven kunt halen en pas dit toe.
Stop met zinloos vechten
Ga niet met anderen of met jezelf in gevecht. Neem een bewust besluit hiermee te stoppen.
Leer nee zeggen
Stop met het uit de weg van conflicten door altijd te doen wat men van je vraagt. Zeg nee en wees hier duidelijk en eerlijk over.
